В короткое время был выработан принцип «положительного подтверждения» — сдача работы следующему человеку в цепочке не может считаться завершенной до тех пор, пока он не скажет «задание принял». С обычаем выкидывать документ из головы, едва запихнув его в приемное окошко следующего работника, пришлось распроститься.
Кроме того, был найден способ сократить само число таких «перепасовок» с пяти до трех. Возможно, внешне это и не выглядит особенно крупным усовершенствованием, но любое уменьшение числа «касаний мяча» исключает и часть возможностей для возникновения ошибок, а значит, способствует повышению качества. Когда в 1997 году корпорация Dell Computer построила новый завод по производству компьютеров, последовательность сборки была изменена таким образом, что число операций с жестким диском сократилось наполовину. В результате на 40% понизился коэффициент отбраковки этих компонентов в процессе производства и на 20% — частота отказов в процессе эксплуатации ПК.
С некоторых пор в Microsoft регулярно проводятся мероприятия по обмену передовым опытом для представителей различных подразделений, ответственных за подготовку тех или иных компонентов для производства дистрибутивных комплектов ПО. Как-то раз старший производственный менеджер из Ирландии, где производятся все комплекты, предназначенные для Европы, прилетела на такое совещание специально, чтобы поговорить о своих проблемах, обусловленных принятой в американских подразделениях компании практикой работы. Со временем мы вскрыли целый ряд недостатков в процессах подготовки материалов к тиражированию. Так, однажды кто-то решил применить для оформления упаковочных коробок специальные шрифты, не позаботившись проверить, доступны ли они в производственных подразделениях в остальных частях света. В результате выпуск ряда наших продуктов опоздал к началу праздничного сезона покупок на потребительском рынке Австралии. Это было очень неприятно.
В конце концов «хозяева» процессов из всех подразделений собрались вместе, чтобы определить единый глобальный процесс, предусматривающий применение для улучшения координации работ электронного инструментария. Было разработано специальное приложение, осуществляющее контроль за движением всех используемых в производстве компонентов — от упаковочных коробок и наклеек на них до рисунков и собственно программного кода. Наличие этой информации в корпоративной сети позволяет менеджерам по продуктам и другим сотрудникам отслеживать ход интересующих их работ. Теперь у нас есть единый, хорошо специфицированный электронный процесс, среди многочисленных преимуществ которого — гарантия того, что любое усовершенствование, придуманное в одном из подразделений, будет использоваться по всей организации.
Приблизительно в то же время мы начали передавать тиражирование ПО на внешний подряд. Это потребовало готовить весь комплект необходимых материалов «под ключ» точно к оговоренному контрактом сроку. Производственный процесс должен был стать даже еще более прозрачным: зависимым только от заданных спецификаций, а не от усилий конкретных людей. Одним из лозунгов этого преобразования было: «не допускать массового героизма производственного персонала». Электронный инструментарий, с успехом внедренный внутри компании, оказался теперь применен для координации заключительных этапов производства, переданных на подряд самостоятельной внешней организации. В дополнение к приложению, применявшемуся для контроля за движением компонентов продуктов внутри Microsoft, мы разработали аналогичный инструмент, с помощью которого внешние партнеры могли определять текущую степень готовности предназначенных для них компонентов. Различные партнеры, включая и тех, что занимались тиражированием, использовали эту программу также для получения по Сети электронных материалов и для заказа неэлектронных. В данном случае новый инструментарий позволил нам не только решить внутренние проблемы, но и передать внешнему подрядчику ряд дополнительных функций — скорректировав, таким образом, демаркацию границы между компаниями.
Может возникнуть вопрос, а зачем было вообще связываться с тиражированием? Раньше, не имея электронных процессов, мы просто были лишены выбора. Сегодня же информационный инструментарий достиг такого уровня совершенства, что вполне можно передать тиражирование на внешний подряд и быть уверенным, что продукция производится в точном соответствии со спецификациями. Также и во многих других случаях мы предпочитаем держать в штате только базовую команду профессионалов, которые взаимодействуют с привлеченными к работе внешними специалистами через Интернет.
За пять-шесть месяцев, прошедших после создания этих команд, они не только усовершенствовали процессы, причинявшие нам реальные неприятности, но и обезвредили ряд «бомб замедленного действия», которые еще не успели себя проявить. Новый инструментарий позволяет идентифицировать потенциальные противоречия внутри процессов и организовывать их разрешение еще до того, как они приведут к каким-либо неприятностям. Кстати, а как оценить значение для бизнеса проблемы, которая так ни разу и не проявилась?
История разработки программы HeadTrax для внутреннего применения в Microsoft может служить хорошим примером того, как симбиоз потребностей бизнеса с возможностями технологии позволяет строить новые процессы, само существование которых в доэлектронном мире было просто невозможно. HeadTrax представляет собой систему автоматизации оборота электронных документов, связанного с кадровыми изменениями (такими, как прием на работу новых сотрудников, повышения, переводы внутри подразделений или в другие подразделения).
История ее разработки демонстрирует, что иногда правильное видение задачи приходит лишь после нескольких итерационных приближений. Неполное понимание целей является важнейшей проблемой в любом технологическом проекте — именно по этой причине удача обычно чаще сопутствует тем, кто начинает со скромных масштабов, а в дальнейшем наращивает их, опираясь на полученный опыт. Как бы тщательно ни составлялся план работы, всегда может оказаться, что понимание пользовательских нужд, положенное в его основу, не было достаточно полным. Думаю, потратив полтора года на разработку комплексного решения, будет очень неприятно осознать, что получилось не совсем то, что требовалось, или что за это время изменились внешние условия. Намного лучше будет воспользоваться инструментарием, позволяющим получить работоспособную систему уже через полгода, а затем продолжить ее совершенствование с учетом пользовательских откликов.
Поначалу первая версия нашей программы автоматизации документооборота, связанного с кадровыми изменениями, представлялась в наилучшем свете — но лишь до тех пор, пока электронные формы не стали поступать на утверждение в электронные почтовые ящики вице-президентов Microsoft. Если одним из них даже понравилось самим управлять по сети большинством кадровых изменений, то другие предпочли бы иметь дело с назначениями, переводами или наймом только работников самого высшего уровня. А руководители крупных подразделений оказались просто физически не в состоянии управляться со свалившимся на них объемом дополнительной работы. Старая бумажная система была хорошо приспособлена для того, чтобы перекладывать работу на заместителей, и мы немедленно занялись встраиванием этой возможности в электронную. Вторая версия HeadTrax уже обладала всеми необходимыми функциями, но качество их работы оставляло желать лучшего. Время от времени важные назначения проходили мимо вице-президентов, а приказы о незначительных кадровых изменениях попадали к ним на «электронные столы». Тогда мы привлекли к сотрудничеству консалтинговую компанию Andersen Consulting и выяснили, что у нас на 15 основных групп приходится 12 различных процессов утверждения кадровых изменений. Сосредоточив внимание на этих процессах, мы смогли сократить их число с 12 до 3 и составить четкие спецификации, которые легли в основу версии HeadTrax 3.0.